Waar op richten tijdens een adviesaanvraag met ontslagen?
De afgelopen maanden zien wij een stijging van het aantal adviesaanvragen, waarbij er sprake is van personele gevolgen, in de vorm van boventallige functies. De coronamaatregelen zorgen voor deze stijging, maar er zijn ook diverse andere redenen waarom er interne wijzigingen plaatsvinden en functies ophouden te bestaan. Vaak is dit een complexe taak voor de ondernemingsraad (OR) waarbij expertise belangrijk is op gebied van arbeidsrecht en reorganisaties. Daarnaast kan het lastig zijn om objectief te kijken naar veranderingen, en zijn OR leden geneigd vooral naar de personele gevolgen en de maatregelen te kijken. Maar is dit wel waar je als OR op wilt richten? Je met er immers ook voor de organisatie en het toekomstperspectief. Richt je dus als OR op de gehele aanvraag.
Een adviesaanvraag bestaat standaard uit 4 onderdelen:
- Het voorgenomen besluit
- De beweegredenen voor het besluit
- De eventuele personele gevolgen
- Maatregelen opvangen gevolgen
Veelal wordt er dus gekeken naar het opvangen van de personele gevolgen. Het is vervelend als collega’s hun baan verliezen en natuurlijk wil je als OR dat zij goed terecht komen en op prettige wijze aan een volgende baan komen. Echter, is een ruime vertrekregeling niet het enige waar je als OR mee bezig dient te zijn.
Het voorgenomen besluit en de beweegredenen
Een bestuurder beschrijft in de adviesaanvraag wat er zal wijzigen, bijvoorbeeld de structuur van afdelingen of het stoppen van bepaalde werkzaamheden. Als OR begint de taak van het beoordelen van de adviesaanvraag hier. Klopt het dat er een probleem is op dit moment? Is het voorgestelde besluit het beste alternatief en wat leveren de wijzigingen op voor de organisatie? Let hierbij vooral op de onderbouwing en maak gebruik van je informatierecht. Het kunnen lastige vragen zijn om te stellen, maar je wilt als OR goed kunnen uitleggen aan de achterban later waarom er functies ophouden te bestaan. Daarom is het belangrijk kritisch te zijn op het besluit zelf en de beweegredenen. Je kunt als OR bijvoorbeeld onderzoek doen op een afdeling door mensen in gesprek gaan die daar werken, cijfers opvragen of op andere wijze meer informatie opvragen.
De gevolgen voor het personeel
Ook hier geldt weer dat je als OR kritisch mag zijn op de gevolgen die worden genoemd en daarmee dus de medewerkers die boventallig worden. Is dit een logisch verband met de veranderingen? Kan de afdeling met minder mensen nog wel goed functioneren? Is er sprake van uitwisselbaarheid en afspiegeling of wordt er op een andere manier naar de functies gekeken? Je wilt als OR dat er een helder verhaal is naar de achterban waarom medewerkers boventallig worden, zaak dus dat je hier eerst zelf voldoende informatie over krijgt om dit te beoordelen. Kennis van het arbeidsrecht is hierin belangrijk, heb je deze niet als OR? Zorg dan dat je externe hulp inschakelt.
De maatregelen
Als de OR al het bovenstaande kritisch heeft bekeken en van mening is dat het een logisch besluit is, dat ten goede komt voor de organisatie, ga je kijken naar wat er geboden wordt aan het personeel. Uiteraard dient er een nette regeling te komen voor mensen die vertrekken. Vanuit goed werkgeverschap wil je dat mensen op prettige wijze vertrekken. De overheid geeft middels de transitievergoeding een minimum wat geboden moet worden. Afhankelijk van de financiële middelen, wordt er vaak een ruimere regeling afgesproken dan dit, waar de OR een belangrijke rol in kan spelen. Je hebt de ruimte om dit mee te nemen in het advies. Maar bedenk je ook dat een regeling niet zo goed moet zijn, dat het uiteindelijk een grote (financiële) last is voor de organisatie. Een gezonde organisatie neemt nu eenmaal weleens afscheid van mensen, en de klap moet daarmee niet te groot zijn. Zoek dus als OR een goede balans tussen dat wat de organisatie kan dragen, en de medewerkers een nette vertrekregeling geeft.
Nikki van Zunderd,